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隨著橫向并購的完成，班輪公司逐漸將目光投向了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

2010年12月20日，法國波洛萊(BolloreAfricaLogistics)集團(tuán)(BolloreAfricaLogistics)宣布，地中海航運(yùn)(MSC)在非洲的分支機(jī)構(gòu)(BolloreAfricaLogistics)提出報(bào)價(jià)。繼馬士基收購利豐物流后，這是國際物流領(lǐng)域的又一大并購。

隨著新冠肺炎的爆發(fā)，國際供應(yīng)鏈危機(jī)，海運(yùn)價(jià)格高漲，國際物流產(chǎn)業(yè)的兼并趨勢(shì)，似乎走出了一個(gè)不同的方向。

收購商地中海航運(yùn)原本是世界第二大班輪公司，但2022年1月6日，Alphaliner運(yùn)力數(shù)據(jù)顯示，該公司的運(yùn)力超過馬士基的4/4,282,840TEU，首次登上全球運(yùn)力排行榜榜首。

同收購的方波洛萊環(huán)非物流公司一樣不容小覷，其國際海運(yùn)和航空運(yùn)輸排名，全年均保持10-15位。

尤其在非洲，該公司是非洲最大的物流運(yùn)輸企業(yè)，在非洲大部分國家有超過50年的業(yè)務(wù)歷史，在46個(gè)非洲國家均有分公司。非洲25個(gè)國家的42個(gè)港口中，共有2.43萬名員工，主要經(jīng)營中非和西非的16個(gè)集裝箱碼頭、7個(gè)滾裝碼頭等。

所以，這次收購引起了行業(yè)的極大關(guān)注。

由補(bǔ)充走向競爭。

班輪船公司與貨代是在同一產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，類似于廠礦關(guān)系。換句話說，班輪公司是負(fù)責(zé)港口運(yùn)輸?shù)膶?shí)際承運(yùn)人的實(shí)際承運(yùn)人。它還將與主要托運(yùn)人簽訂長期合同，并依靠貨艙銷售。貨運(yùn)代理企業(yè)通過班輪公司關(guān)、卡車、倉儲(chǔ)等服務(wù)，包裝成門到門解決方案，為托運(yùn)人企業(yè)服務(wù)。

由于受技術(shù)和管理體制等方面的制約，傳統(tǒng)的服務(wù)流程單一，班輪公司與貨代企業(yè)分立于各自領(lǐng)域，走向兩極分化。

班輪公司主要提供港口到港服務(wù)，大部分資金用于擴(kuò)大船隊(duì)規(guī)模，收購碼頭及支線班輪公司，完善航線網(wǎng)絡(luò)，提高運(yùn)營效率。

貨運(yùn)代理企業(yè)除以班輪公司為服務(wù)銷售外，還將開展拼箱、航空、鐵路等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，并輔以增值服務(wù)，提供整體解決方案，轉(zhuǎn)向合同物流。

例如，歐洲零售商家（JYSK）與馬士基簽訂了長期運(yùn)價(jià)協(xié)議，但家庭不僅從事海運(yùn)業(yè)務(wù)，還通過敦豪貨運(yùn)代理（DGF）與馬士基預(yù)訂機(jī)艙，并使用敦豪貨運(yùn)代理的航空、鐵路等運(yùn)輸方式滿足其不同的物流需求。

就運(yùn)營方式而言，兩家公司的差異更大。

為了降低單箱成本，班輪公司必須建造更大的船舶；為了改善航線網(wǎng)絡(luò)，需要投資新船或收購支線班輪公司；為了提高運(yùn)營效率，需要減少錨定時(shí)間并購買碼頭。為此，班輪公司必須擁有各種船舶、碼頭等實(shí)體產(chǎn)業(yè)，形成重資產(chǎn)運(yùn)營模式。相對(duì)于物流運(yùn)輸企業(yè)的車隊(duì)、報(bào)關(guān)商、合作第二供應(yīng)商，形成了輕資產(chǎn)運(yùn)營模式。

無論采用哪種方式，班輪公司的費(fèi)用都越來越高，而且運(yùn)輸費(fèi)用也比較低廉。每當(dāng)市場不景氣，海運(yùn)價(jià)格下跌，班輪公司都損失慘重。而且貨代一般是貴買貴賣，賤買賤賣，損失有限。加之航空、鐵路、合同物流、增值服務(wù)等多種收益共存，財(cái)務(wù)狀況不斷改善。

所以，兩個(gè)公司在結(jié)構(gòu)上是相互需要的：當(dāng)季節(jié)里，貨代需要班輪公司保證自己的艙位，輪船公司也需要貨代在淡季補(bǔ)艙，提高裝載率。

當(dāng)雙方專注于各自領(lǐng)域時(shí)，都有不同程度擴(kuò)展到另一個(gè)領(lǐng)域。很多輪船公司都有自己的附屬物流公司，如馬士基旗下的丹馬士物流，長榮不僅擁有自己的貨運(yùn)代理，而且還擁有自己的航空公司。貨運(yùn)公司還將在其內(nèi)部，建立運(yùn)力管理部門的職位，維持公司的核心合作班輪公司，并保護(hù)艙位。

跨行業(yè)收購成為一種趨勢(shì)。

伴隨著經(jīng)濟(jì)、科技的不斷發(fā)展，管理體制的開放，產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化的要求日益突出，兩家企業(yè)的兼并開始出現(xiàn)。

最初是在班輪公司之間以及貨運(yùn)公司之間進(jìn)行合并。在2017年，全球航運(yùn)業(yè)形成2M聯(lián)盟、海洋聯(lián)盟、THE聯(lián)盟“三足鼎立”的態(tài)勢(shì)，三大航運(yùn)聯(lián)盟一度占據(jù)全球運(yùn)輸能力的80%以上。

同時(shí)，貨代行業(yè)也經(jīng)歷了一系列的合并和收購，比如收購泛亞班拿等等。當(dāng)行業(yè)橫向擴(kuò)張到一定程度時(shí)，向產(chǎn)業(yè)上下游延伸，逐步提上日程。

在此之前，當(dāng)船運(yùn)行業(yè)不景氣時(shí)，業(yè)界普遍認(rèn)為，財(cái)源充足的貨代公司可能會(huì)收購班輪公司。其主要原因是，一些班輪公司財(cái)務(wù)狀況不佳。

其典型就是韓進(jìn)海運(yùn)的破產(chǎn)。2017年，運(yùn)力排名前十位的韓進(jìn)海運(yùn)破產(chǎn)清算，隨后森羅航運(yùn)公司只保留原韓進(jìn)海運(yùn)跨太平洋航線。

從那以后，全球最大的海運(yùn)貨代德迅(Kuehne+Nagel)購入部分Herbrot股權(quán)，也證實(shí)了這一點(diǎn)。

然而，在2019年年底，突如其來的新冠肺炎疫情擾亂了海運(yùn)市場的運(yùn)作節(jié)奏。因?yàn)榻煌〒頂D，導(dǎo)致市場運(yùn)力緊張，進(jìn)而影響全球供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，貨主需求很難得到保證。

這時(shí)，工業(yè)界才意識(shí)到有足夠的能力對(duì)于維持供應(yīng)鏈穩(wěn)定至關(guān)重要。

全球供應(yīng)鏈危機(jī)下，海洋運(yùn)輸費(fèi)用大幅上漲。此外，班輪公司利潤也達(dá)到近十年來的最高水平。Alphaliner預(yù)計(jì)，2021年，全球十大班輪公司預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)1150億~1200億美元的利潤。Derwourie預(yù)測，從2021年到2022年，全球班輪公司總計(jì)的稅前利潤將達(dá)到3000億美元。

此時(shí)此刻，形勢(shì)逆轉(zhuǎn)，手中握有巨額資金的班輪公司，開始反向收購貨代企業(yè)。最近的一系列收購事件，可以證實(shí)這種看法。

2010年11月，也就是12月，Mashmerce收購了總部位于德國漢堡的冀源國際公司；Dahmerce收購了英邁國際大多數(shù)商業(yè)及生命周期服務(wù)業(yè)務(wù)(Commerce&LifecycleServices,CLS)；在12月22日，在馬士基收購的是一家物流公司，香港利豐物流。

其他收購地中海的海運(yùn)。

就這樣的背景而言，收購地中海航運(yùn)也是情理之中。但是，與其他班輪公司的兼并收購相比，地中海航運(yùn)在并購方面存在顯著差異。

一是，這是地中海航運(yùn)明確進(jìn)軍的第一個(gè)貨運(yùn)領(lǐng)域。

與馬士基等公司相比，地中海航運(yùn)旗下沒有強(qiáng)大的貨運(yùn)代理。長期以來，業(yè)界充斥著地中海航運(yùn)“價(jià)格低、船期長、準(zhǔn)班率低”的謠言。

隨后，由于地中海航運(yùn)和馬士基結(jié)成2M聯(lián)盟，地中海航運(yùn)的許多航路都是和馬士基一樣的，而且都是同時(shí)期的。特別是此次疫情所導(dǎo)致的供應(yīng)鏈危機(jī)，幾乎所有班輪公司準(zhǔn)班率驟降，準(zhǔn)班率成了業(yè)界普遍關(guān)注的問題，并由此打破了這些謠言。

從地中海航運(yùn)獲取運(yùn)價(jià)大幅上漲紅利，利用手中資金收購貨代，以此跟上形勢(shì)，向多元化物流方向發(fā)展，無疑是最佳時(shí)機(jī)。

第二，地中海航運(yùn)的目標(biāo)是新興市場。

與馬士基在熱門貿(mào)易區(qū)域、跨境電商領(lǐng)域展開并購、地中海航運(yùn)兩大并購，并非熱點(diǎn)或熱點(diǎn)貿(mào)易區(qū)域。

一家是巴西在南美的Log-InlogisticaIntermodal，另一個(gè)是位于非洲的Polole環(huán)非物流公司，兩者都屬于新興市場。這避免了最熱、最激烈的競爭，取而代之的是吃新興市場增長的紅利，這顯然不同于其他班輪公司收購貨運(yùn)代理。

另外，這兩家公司都是碼頭運(yùn)營者，他們控制新興市場的基礎(chǔ)設(shè)施的重要性不言自明。兩家公司收購后，還有對(duì)碼頭的控制、優(yōu)化輪船作業(yè)等利益，既鞏固了原輪船領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，又向新領(lǐng)域拓展，可謂一舉兩得。

綜合來看，對(duì)于國際物流運(yùn)輸這個(gè)龐大的行業(yè)來說，原本需要緊密合作的班輪公司與貨代這兩個(gè)行業(yè)進(jìn)行整合，無疑能夠整合資源，提高效率。

而班輪公司則可以更好地打破彼此隔離的數(shù)據(jù)壁壘，推動(dòng)已經(jīng)落后世界的航運(yùn)數(shù)據(jù)化、一體化發(fā)展。所以，在目前的市場環(huán)境中，這種趨勢(shì)或會(huì)繼續(xù)下去。